Ny som leder

Denne siden er tiltenkt både helt ferske ledere og ledere som går inn i en ny rolle.

Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte

Å være ny som leder kan være krevende. Du vil få en ny rolle blant kolleger og møte nye forventninger. Å ha et bevist forhold til den nye rollen vil gjøre overgangen lettere og kan bidra til større grad av egenutvikling. Selv om du tidligere har vært leder vil overgangen til en ny lederposisjon kunne oppleves utfordrende. 

Som ny leder kan du:

  1. Gjennomgå listen med gode råd til nye ledere, tenke over egne prioriteringer og planlegg den første tiden som leder
  2. Bli nysgjerrig på dine styrker, verdier og prioriteringer gjennom selvledelse
  3. Begynn utviklingen av eget lederskap

Gode råd til nye ledere #

Hva er utfordringen?

Den første tiden som leder kan være særlig krevende. En ny rolle, med nye forventninger, skal fylles. Samtidig skal du bli kjent med organisasjonen fra et nytt ståsted og løsrive deg fra deler av din gamle rolle. Å utvikle en god organisasjonsforståelse vil også være viktig. Dette bør prioriteres både av nye ledere som ikke har jobbet på NTNU før, men også av erfarne NTNU-ansatte som går inn i en ny lederrolle.

Noen råd til nye ledere #

  1. Avklar din lederes forventinger. Ikke tro at du vet hva som forventes fordi du kjenner organisasjonen og lederen godt fra før. Møt din nærmeste leder og sørg for en grundig forventningsavklaring fra starten av
  2. Finn nye støttespillere. Hvis du leder tidligere kolleger vil du gå fra å være en av gjengen til å bli den de snakker om. Aksepter at det er naturlig. Du vil trenge støttespillere for å få dine saker igjennom i ledergruppen. Fokuser på gode relasjon til nøkkelpersoner på tvers av organisasjonen
  3. Overlever gamle oppgaver som tilhører din forrige stilling. Sett krav til at du skal ha tid nok til å lede. Sørg for overlevering av dine prosjekter før tiltredelse – også dine yndlingsprosjekter
  4. Deleger så mye som mulig fra starten. Du trenger å frigi mer tid enn du tror innledningsvis. Ikke bare tenk på delegering som avlastning for deg selv, delegering kan også gi medarbeiderne en mulighet til utvikling og bidra til økt oppgaveforståelse og utvikling av gruppa di som helhet.
  5. Be om tilbakemeldinger så ofte du kan. På den måten kan du sjekke om din adferd samsvarer med dine intensjoner
  6. Sett av tid til egenutvikling. Be om å få delta på et lederutviklingsprogram, når dette lar seg gjøre. Tid til refleksjon og påfyll av teori innen ledelse, ved siden av jobben som leder, vil sette fart på din utvikling
  7. Lag en plan for de første tre månedene. Bruk deler tiden de første 1-2 ukene til overblikk og samtaler. Tenk nøye igjennom kortsiktige og langsiktige prioriteringer og legg en plan. Kommuniser planen til medarbeiderne slik at de vet hva du kommer til å ha fokus på den første tiden
  8. Tid til refleksjon. Sett av – i kalenderen – et par timer hver uke til å gå igjennom konkrete erfaringer, reflekter over disse og justere kursen ut fra hva du har lært
  9. Sørg for god forankring om du vil lykkes med å gjennomføre endringer. Finn ut hvem som påvirkes av endringene du ønsker å gjennomføre, og hvem som har medbestemmelse. Informer og kom i dialog med slike personer så tidlig som mulig. Dette kan gjøres gjennom en-til-en samtaler, eller fellessamlinger
  10. Avklar hva slags forventninger du og dine medarbeidere har til hverandre og hvordan samarbeid bør foregå. Husk å kommunisere forventningen du har til de du skal lede! Folk liker å bli stilt forventninger til

Det viktige som ikke haster – om prioriteringer i lederrollen #

Som leder er det viktig å prioritere. Hverdagen er full av oppgaver og det er mange som vil ønske en bit av din tid. Om du ikke evner å prioritere selv, vil andre gjøre det for deg. Dette kan gå utover din gjennomføringsevne.

Det er derfor viktig å legge en plan for hva du ønsker å få til som leder, og prioriterer deretter. Figuren under kan hjelpe deg å kategorisere dine gjøremål:

Bilde: Som leder er det viktig å prioritere det som er viktig, fremfor det som haster

Oppgaver kan plasseres i en av fire kategorier:

  • Viktig og haster
    • Dette er oppgaver du bør prioritere. Oppgaver i denne kategorien har ofte en tidsfrist, som gjør at de prioriteres
  • Mindre viktig, men haster
    • Dette er oppgaver som ofte får for mye oppmerksomhet. Eksempler er lite viktige møter, eller telefonsamtaler du egentlig ikke har tid til. Oppgavene tar deg ikke nærmere ditt mål men siden de har en klar tidsfrist, eller en plass i kalenderen, blir de ofte gjort. Som leder bør du vurdere om slike oppgaver kan delegeres eller nedprioriteres
  • Viktig, men haster ikke
    • Dette er oppgaver du bør prioritere, men som ofte utsettes. Eksempler er planlegging, relasjonsbygging og forventningsavklaringer med medarbeidere. Oppgavene er viktige, men de er slik at de aldri «må» gjøres i morgen. Som leder bør du sette av tid til slike oppgaver
  • Uviktig og haster ikke
    • Dette er avbrytelser og irrelevante oppgaver som kan dukke opp. Som leder bør du vurdere å si nei til slike oppgaver.

Å prioritere på en god måte handler ofte om å gjøre mer av det som er viktig men ikke haster, og mindre av det som er mindre viktig men haster. Dette illustreres av pilen i figuren. Å ha en klar plan for hva du ønsker å oppnå som leder vil gjøre det lettere å prioritere riktig.

De første ukene og månedene som leder #

Få oversikt over delene av organisasjonen som nå er relevant for deg:

  • Finn ut hvem som gjør hva på fakultet, institutt og fellesadministrasjonen. Hva er relevant for deg? Bruk gjerne dette organisasjonskartet for å orientere deg.Gjennom å blir kjent med støttefunksjonene er det mulig å finne personer du kan tenke høyt med. Eksempler på støttefunksjoner er:
    • Personal/HR. Bli kjent med medarbeidere i denne funksjon for å få innspill rundt ledelse og medarbeiderhåndtering
    • Økonomi
    • IT
    • Studie
    • Drift og eiendom
  • Få oversikt over andre nøkkelpersoner som kan være hensiktsmessig å ha en relasjon til på ditt fakulteter og i andre på avdelinger. Dette kan være:
    • Studenter
    • Verneombud
    • Andre ledere
    • Tillitsvalgte
    • Medarbeidere som er i din linje i organisasjonen
  • Ta kontakt med personer du opplever at kan bli viktige for deg i din lederstilling. Dette kan være både medarbeidere i støttefunksjoner og andre. Både oversikt og relasjoner skapes best gjennom personlige møter

Forstå relevante systemer og hold deg oppdatert:

  • Kontakt orakeltjenesten om du har spørsmål knyttet til IT systemer.
  • Gjør deg kjent med administrative IT systemer. Ikke alle systemene vil oppleves som selvforklarende for alle, så få gjerne hjelp av en kollega. Eksempler på systemer som kan være relevante er:
  • Lær deg å navigere på innsida og meldingskanalen. Innsida kan settes opp, slik at den er tilpasset deg. Gjennom meldingskanalen kan du abonnere på informasjon som er relevant for deg
  • Les universitetsavisa for å holde deg oppdatert

Maler, lenker og videre lesning

Selvledelse #

Hva er utfordringen?

For å lede andre på en god måte må du først klarere å lede deg selv. Selvledelse handler om å sette en retning og mål for egne handlinger, og motivere seg selv (Neck&Manz 1996). Måloppnåelsen krever at man er bevisst sine tanker og handlinger, og har tro på seg selv og egen mestring.

Modell for selvledelse #

Modellen under illustrerer hvordan du gjennom å kjenne dine styrker og verdier, samt gjøre riktige prioriteringer basert på disse, gjør at du kan finne en balanse og lykkes i å lede deg selv.

Finne dine styrker #

Du finner dine styrker gjennom erfaringer, og tilbakemeldinger fra mennesker rundt deg. Gjør en egenanalyse basert på dette. Analysen kan handle om spørsmål som:

  • Hva er du god til?
  • Når får du positiv feedback?
  • Hvilke unike ferdigheter kjennetegner deg?
  • Hva eksakt gjør du de gangene du lykkes?

Analysen vil kunne gi deg ny informasjon om, og innsikt i, deg selv. Svarene gir et godt utgangspunkt for å jobbe med egen selvledelse.

Å tenke over egne styrker kan gjøres med jevne mellomrom. Om du aktivt søker tilbakemeldinger vil egenanalysen bli enda bedre.

Identifisere dine verdier #

Du blir kjent med dine verdier gjennom refleksjon og erfaring. Å tenke over hva som er viktig, og hva som betyr noe for deg, kan øke forståelsen for egne verdier. Erfaring spiller også en sentral rolle. Når du må velge mellom ulike alternativer som er verdifulle for deg vil dine egentlige verdier komme frem.

Gode spørsmål til refleksjon:

  • Hva er det som er viktig for deg i livet, og særlig i arbeidslivet?
  • Hvordan passer dine verdier sammen med dine styrker (de trenger ikke alltid henge sammen, vær oppmerksom på dette)
  • Kan du endre måten du bruker dine styrker på som gjør at de er mer i overensstemmelse med dine verdier?

Prioriteringer #

  • Hvordan prioriterer du arbeidshverdagen din? Er denne i overensstemmelse med dine styrker og verdier?
  • Har du oversikt over styrker og verdier slik at du har anledning til å prioritere og handle etter disse?

Som leder kan du oppleve mange ulike forventninger fra egen leder, ledere på samme nivå og egne medarbeidere. Ofte vil du ikke ha mulighet til å møte alle forventningene, men må prioritere de du mener er viktigst. Du må også prioritere blant ulike aktiviteter og oppgaver som vil bidra til at du lever opp til forventningene du ønsker å møte. Hvilke forventninger ønsker du å møte, og hvordan kan du best leve opp til de? Hvordan henger dette sammen med dine styrker?

Ulike prioriteringsverktøy kan hjelpe deg med å systematisere og effektivisere hverdagen. Slik verktøy kan være en prioriteringsmatrise eller andre time management verktøy. Du kan eksempelvis skrive en aktivitetslogg for å finne ut hvordan du faktisk bruker tiden din. Andre verktøy er to-do-lister eller verktøy for effektiv mailhåndtering. Du kan lese mer om slike verktøy her.

Mestring #

Et annet viktig element i selvledelse er knyttet til det å oppleve mestring. Mestring påvirkes av tidligere erfaringer og forutsetter en positiv innstilling. Dette betyr ikke at vi skal være urealistiske, eller tenke at alle situasjoner vil lede til det best mulige utfallet. Mestring styrkes når vi har tro på å at vi kan påvirke måloppnåelse positivt og når vi evner å tolke hendelser i et konstruktivt lys. Egen mestringsfølelse kan styrkes gjennom å jobbe med ulike mestringsstrategier

Noen leveregler for å oppnå god selvledelse

  • jeg setter av tid til personlig utvikling og kompetansebygging
  • jeg er systematisk I måten jeg arbeider med selvutvikling på
  • jeg ser til at jeg får tilbakemeldinger fra mennesker rundt meg og bruker disse på en selvutviklede måte
  • jeg er systematisk og planlegger for å få tid, både til arbeid og fritid
  • jeg forsøker å lytte mer enn å snakke

Maler, lenker og videre lesning

Managing oneself, Peter Drucker

Utvikling av eget lederskap #

Hva er utfordringen

Lederutvikling er ofte noe som initieres fra organisasjonens side gjennom planlagte større prosesser, men utvikling av eget lederskap bør også initieres på egen hånd. Gjennom erfaring og læring utvikler vi oss hele tiden, men det er ikke alltid denne utviklingen er bevisst fra ens egen side. Ved å bli bevist på egen utviklingsprosess kan vi utvikle oss i retningen som er mest hensiktsmessig i forhold til rollen en besitter. Vi kan også utvikle oss raskere. Hva kan du gjøre for å utvikle ditt eget lederskap? Hvordan kan du vite hva du skal utvikle deg på?

Å utvikle seg som leder #

Hvis du ønsker en bevisst egenutvikling er det viktig å identifisere hvem du er som leder, dine styrker og svakheter, og hvilken leder du ønsker å være. Med dette som grunnlag får du noe håndfast å arbeide ut i fra og du kan identifisere noen områder for å utvikle ditt lederskap dit du ønsker.

Steg 1: Hvem du er som leder? Dette grunnlaget kan du skaffe ved å gjennomføre en form for rolleanalyse. Når man gjennomfører en rolleanalyse arbeider man med forhold knyttet til ens rolle som leder ved å gjennomføre samtaler med utvalgte kolleger. Å gjennomføre en rolleanalyse krever en del forberedelser og tid til gjennomføring, derfor presenterer vi her noen spørsmål som er typiske for en rolleanalyse. Svar så ærlig du kan.

  • Hva er dine forventinger til deg selv som leder?
  • Hva tror du dine medarbeidere forventer av deg som deres leder?
  • Hva mener du er dine viktigste arbeidsoppgaver? Fra ditt ståsted: prioriterer du riktig i hverdagen?
  • Hva tenker du om din evne til å bygge tillit til dine medarbeidere? Er det noe som du synes du bør gjøre mer eller mindre av eller annerledes?
  • Er det måter du er på eller arbeider på som du synes er gode? – og hvilke synes du ikke er fullt så gode?
  • Hva tror du medarbeidere verdsetter mest med den jobben du gjør?
  • Hva tror du dine kollegaer ser som din største styrke?o Hva tror du dine kollegaer ser som din største svakhet?

Du kan også ta utgangspunkt i denne rolleanalysen, et selv-evalueringsanalyseverktøy som ble brukt i forbindelse med tidligere ledersamlinger på NTNU.

Steg 2: Hvilken leder ønsker du å være? UtviklingsområderMed utgangspunkt i svarene i steg 1 setter du opp 2 -3 områder som du ønsker å utvikle deg på. Begrunn valget.

Steg 3: Hva kan du gjøre for å utvikle lederskapet ditt? Med bakgrunn i definerte utviklingsområder i steg 2; hvilke konkrete tiltak/handlinger/aktiviteter er nødvendige for å skape suksessfull endring?

Steg 4: Beskriv hvordan du ønsker ditt lederskap skal være. La dette være ditt mål for utviklingen.

Steg 5: Beskriv hvordan du vet at du har fått det til. Dette gjør at du kan måle fremgangen din.

Det er viktig at du kontinuerlig evaluerer fremgangen din for å sørge for at du oppnår ønsket utvikling. Etter en periode kan det være lurt å gjennomføre en ny rolleanalyse, for så å sette seg nye mål.

Maler, lenker og videre lesning

Maler, lenker og videre lesning for nye ledere #

Se også #

3 Vedlegg
3219 Visninger
Gjennomsnitt (0 Stemmer)