Organisasjonskultur - for ledere

Kultur er en viktig faktor for organisasjoners suksess. Her finner du en utdyping på hva organisasjonskultur er, elementer i en organisasjonskultur og hvordan man som leder kan påvirke kulturen i ønsket retning.

Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte

For å utøve god ledelse i en organisasjon hjelper det å:

  1. Forstå hva organisasjonskultur er
  2. Forstå hvilke funksjoner en organisasjonskultur kan ha
  3. Ha kjennskap til organisasjonskulturens ulike nivåer
  4. Forstå hva subkulturer er, og hvordan de kan oppstå
  5. Bidra til endring av organisasjonskultur

Hva er organisasjonskultur? #

Det er vanskelig å finne én definisjon som beskriver hva organisasjonskultur er. Likevel, av alle definisjonene på organisasjonskultur som finnes, synes det som at de fleste definisjoner har samme meningsinnhold.

Organisasjonskultur handler om «hvordan vi gjør det hos oss» (Deal and Kennedy 1982) og mer utdypende sier Bang (2013) at organisasjonskultur er «et sett av kognisjoner som utvikles gjennom samspill mellom organisasjonsmedlemmene, og kommer til uttrykk i måten medlemmene oppfører seg på»

Kultur kan kjennetegnes som "den levende historien". Altså, på en måte er vi fanget av våre tidligere erfaringer, og disse tidligere erfaringene er med på å forme opplevelser og handlinger i nåtid. Om organisasjonsmedlemmer merker at en spesiell væremåte er til hjelp og gjør det lettere å løse problemer vil medlemmene fremheve og idealisere den.

Kultur dannes ved at man

  1. Lærer av suksess
  2. Utvikler mekanismer som forsterker lært kurs
  3. Glemmer det rasjonale bak etablert praksis
  4. Fortsetter som før, til tross for endringer i organisasjonens kontekst og omgivelser

Hvilke funksjoner har organisasjonskulturen?

I følge Busch, Vanebo og Dehlin (2010) består organisasjonskultur av et mønster av felles verdier og grunnleggende antakelser. Disse verdiene og antakelsene skal ivareta funksjoner knyttet til ekstern og intern tilpasning. Dette er i tråd med Edgar Schein (1987) som mener at organisasjonskultur er noe som vokser naturlig frem for å mestre problemer med:

  • Ekstern tilpasning
  • Intern tilpasning

Ekstern tilpasning viser til hvordan organisasjonskulturen skaper en felles forståelse av misjon og de strategiske utfordringene man står overfor. For at en organisasjon skal kunne overleve må den tilpasse seg omgivelsene, og organisasjonskulturens rolle er å utvikle en felles forståelse for grunnleggende overlevelsesproblemer. Dette kan skape en felles forståelse for hvilke mål og midler organisasjonen har, og en enighet om hvilke kriterier som skal ligge til grunn for evaluering.

Intern tilpasning viser til hvordan en organisasjonskultur letter den interne samhandlingen mellom medarbeidere. Dette gjennom f.eks. felles språk og begrepsapparat, vennskap, ideologi, belønning og straff. Organisasjonskulturen skaper et felleskap hvor man jobber helhetlig sammen.

Organisasjonskulturen vil påvirke atferden til organisasjonens medlemmer. Som leder er det hjelpsomt å opparbeide en forståelse hvordan organisasjonens kultur skapes, opprettholdes og påvirker atferd.

Edgar Scheins tre kulturnivåer #

I følge Edgar Schein (1987) består en organisasjonskultur av tre nivåer:

  • Kulturuttrykk/artefakter
  • Verdier og normer
  • Grunnleggende antakelser og felles virkelighetsoppfatning

Figur 1: Kulturnivåer (Edgar Schein 1987)

Det ytterste nivået, artefakter/kulturuttrykk, er det mest synlige og bevisste nivået av en organisasjonskultur. Likevel er det ofte vanskelig å forstå og tyde artefaktene. Artefakter kan blant annet være lokalenes utforming (for eksempel åpent kontorlandskap), historier, måten å kle seg på, seremonier og spesielle ritualer. Man kan ikke tolke en organisasjonskultur basert på kulturuttrykk, men de formidler likevel mye gjennom assosiasjoner og persepsjon som settes i gang ved tolkning av kulturen.

Figur 2: Kultur og klima, basert på Tidd og Besant (2013) og Schein (2004)

Kulturuttrykk betraktes ofte som klima fordi det viser til det ytre uttrykket av en organisasjonskultur og hvordan arbeidsmiljøet i organisasjonen understøtter den mer grunnleggende kulturen gjennom mønstre av atferd, holdninger og følelser som preger livet i organisasjonen (Tidd og Besant 2013). For eksempel om det er verdier i organisasjonskulturen som anerkjenner kreativitet er det viktig at klimaet også tilrettelegger for å nettopp jobbe kreativt og at nye ideer møtes med interesse (Geir Kaufman 2014). Medarbeidere har en tendens til å oppføre seg i tråd med omgivelsene og forventninger omgivelsene har. Dersom det er enighet blant medarbeiderne om opplevelsene av arbeidsmiljøet kalles det klima (Kuvaas og Dysvik 2012)

For å skape et godt organisasjonsklima sier Tidd og Besant (2013) at følgende må prege organisasjonen:

  • Tillitt og åpenhet
  • Involvering og utfordringer
  • Støtte fra medarbeidere og ledere
  • Frihet

Det andre nivået i organisasjonskultur, verdier, relaterer til verdigrunnlaget for organisasjonen og uttrykker kultur som et system av felles verdier, symboler og mening i en gruppe. Verdier trekkes ofte fram når man skal beskrive en organisasjonskultur da de

  • Fungerer som standarder på hvordan opptre i ulike situasjoner
  • Fungerer som grunnlag for konfliktløsning og beslutninger
  • Er motiverende ved å angi en ønsket tilstand og danner et grunnlag for belønning

Verdier kan predikere mye av atferden som vil være synlig i artefaktene. Likevel kan det være at de verdiene man tror er tilstede og sier at finnes i organisasjonskulturen, ikke er tilstede. Man kan skille mellom:

  • Uttrykte verdier
  • Bruksverdier

I følge Argyris og Schön (1978) viser det seg at det ofte kan være store forskjeller mellom bruksverdier og uttrykte verdier. Uttrykte verdier finnes i offentlige dokumenter og gir uttrykk for de verdiene ledelsen mener bør være til stede. Bruksverdier kommer til uttrykk gjennom organisasjonsmedlemmene og deres handling og er den faktiske kulturen i en organisasjon.

Verdier har, ifølge Rokeach (1976), tre funksjoner:

  1. De fungerer som standarder: Verdier kan forklare hvordan man skal forholde seg i ulike situasjoner og hjelper oss til å skille mellom godt og dårlig.
  2. De skaper et bedre grunnlag for beslutninger og konfliktløsninger: F.eks: er denne beslutningen i tråd med organisasjonens verdier?
  3. De har en motivasjonseffekt: Verdier angir en ønsket tilstand, og danner grunnlaget før belønninger. Å etterleve verdier kan stimulere til økt innsats for å realisere dem.

Det innerste nivået, grunnleggende antakelser og felles virkelighetsoppfatning, viser til organisasjonskultur på et ubevisst nivå og blir derfor omtalt som kultur som blir tatt for gitt. Dette nivået handler om lærte responser eller løsninger på gruppens overlevelsesproblemer i forhold til eksterne omgivelser og på interne integrasjonsproblemer. I følge Schein (1987) er dette nivået basert på tidligere erfaringer og tilpasning til interne og eksterne forhold, og danner en læringsprosess for hvordan løse problemer. Denne læringsprosessen har videre skapt en felles antakelse om hva som fungerer best, tilpasset det miljøet de opererer i.

Som leder er det viktig at man prøver å forstå hva som er de uttrykte verdiene i organisasjonen, og hva som er de egentlige verdiene (bruksverdier). Er det et stort gap mellom de uttrykte verdiene og bruksverdiene vil ikke organisasjonskulturen være i tråd med hva som er ønskelig i forhold til mål, resultater og strategi, og som leder bør man da vite om man kan sette i gang tiltak som gjør gapet mellom uttrykte verdier og bruksverdiene mindre.

Hva er subkulturer og hvordan oppstår de? #

Subkulturer er et normalt fenomen i organisasjoner og viser til grupper som utvikler en kultur som gjennom egne kulturelle særtrekk skilles fra den felles organisasjonskulturen.

Når det gjelder disse særtrekkene kan subkulturer oppstå på grunn av:

  1. Særtrekk ved organisasjonens omgivelser: Avdelinger og grupper kan ha ulike omgivelser eller forhold til omgivelsene og av den grunn kan de motta forskjellige signaler om hvilke verdier, atferd og normer som er legitime
  2. Teknologiske særtrekk: Avdelinger og grupper kan ha forskjellig forhold til teknologi og hvordan oppgaver løses. I en gruppe hvor det er klar teknologi kan det utvikles normer for nøyaktighet og forsiktighet, men i en gruppe med uklar teknologi kan verdiene heller være knyttet til kreativitet og selvstendighet.
  3. Strukturelle særtrekk: Organisasjonskulturen kan også være preget av organisasjonens struktur. For eksempel i en byråkratisk avdeling kan kulturen være knyttet til å følge regler, mens i en mindre byråkratisk avdeling kan kulturen være mer knyttet til selvstendige beslutninger
  4. Personlige særtrekk: Subkulturer kan oppstå med bakgrunn i personlige forskjeller, f.eks kompetanse, kjønn, alder, kulturell bakgrunn osv.
  5. Ledelsesmessige særtrekk: Leder kan også være med å påvirke utviklingen av organisasjonskultur. Ledere er forskjellige, og hvordan en ledere fremstår og er mot sine medarbeidere kan bidra til utvikling av subkulturer.

Edgar Schein (1987) hevder at kultur i en gruppe utvikles når følgende betingelser er oppnådd:

  • Gruppen har brukt mye tid sammen og delt betydningsfulle problemer
  • Gruppen har løst problemer sammen, og sett effekten av løsningen
  • Gruppen har tatt inn nye medlemmer

Subkulturer kan være ønskelig for å skape mangfold i en organisasjon. Positive stimuleringer kan føre til læring og virke berikende da det tilbyr ulike innfallsvinkler til organisasjonens problemer. Likevel kan subkulturer virke negative ved å hindre organisasjonen til å nå felles mål og skape èn felles organisasjonskultur. Gjennom subkulturer kan organisasjonen oppleve interne konflikter ved at de forskjellige kulturene har ulike oppfatninger om hvordan organisasjonen skal løse problemer.

Konflikter kan oppstå hvis:

  • Subkulturene opptrer selvopptatte
  • Subkulturene undergraver hverandre og setter sin kultur høyere enn andre
  • Subkulturenes verdier blir prioritert foran organisasjonens verdier.

Ledere bør være klar over at det vil alltid finnes subkulturer i en organisasjon. Således at subkulturer nødvendigvis ikke trenger å være negativt. Men, om enkelte subkulturer hemmer og skygger for den helhetlige organisasjonskulturen bør ledere forsøke å komme til bunns i hvorfor subkulturer har oppstått, og videre forsøke å påvirke subkulturer til å ha kulturtrekk som er i tråd med den ønskede organisasjonskulturen.

Endring av organisasjonskultur #

Kan organisasjonskultur påvirkes og endres?

Som leder kan du påvirke organisasjonens kultur. I lederens påvirkning av organisasjonskultur er det seks faktorer som blir omtalt som sentrale (Schein 1987):

  • Riter og seremonier – skaper tilhørighet og styrker sosiale bånd. Riter og seremonier er planlagte aktiviteter for markering av spesielle hendelser og begivenheter.
  • Historiefortellinger – Historiefortellinger tydeliggjør organisasjonens verdier og eksemplifiserer hvordan man kan etterleve organisasjonens verdier.
  • Kommunikasjon og språk – Skape et «eget» språk i organisasjonen, og kommunisere på en måte som kjennetegner organisasjonens kultur.
  • Verdibasert ledelse – Ledere må utforme visjon og mål for organisasjonen, og formidle dette gjennom egen atferd.
  • Sosialisering – Når en organisasjon får nye ansatte må disse sosialiseres og forstå hvordan ting blir gjort i organisasjonen.

Bakgrunn for endring av kultur kan være mål som ikke oppnår, dårlige resultater eller en eller annen form for krise i organisasjonen. For endring av kultur kreves det en form for læring hvor man setter spørsmålstegn ved de grunnleggende antakelsene i organisasjonen.

En leder kan påvirke og endre en organisasjonskultur ved å bli bevisst om hvilke kulturelle endringer som er ønskelige. Lederen må:

  1. Fokusere på å kommunisere verdiene som er ønskelige
  2. Være en rollemodell hvor man signaliserer gjennom egen adferd hvilke normer og verdier som er ønsket. Det hjelper ikke å si hvilken atferd og hvilke verdier eller normer som er ønsket – de må også etterleves.
  3. Fordeling av belønning og straff kan også være sterke signaler på hvilken adferd som er ønskelig. Belønning og straff treffer enkeltpersoner og grupper i organisasjonen som ikke har riktig adferd og viser en sterk markering om hva som er forventet.

Organisasjonskultur, og endring av organisasjonskultur, er ikke noe ledere kan påvirke alene. Kultur handler som beskrevet om den felles tankegangen og handlingsmønsteret i organisasjonen. Men, som leder er man heller ikke et «offer» for en ikke-fungerende kultur. Ledere kan påvirke organisasjonskulturen ved å forstå at de også er en del av kulturen som har oppstått. Gjennom selv å vise ønsket atferd kan ledere motivere medarbeidere til å gjøre det samme. Det er også mulig å påvirke organisasjonskulturen ved å være bevist over hva du belønner og hva slags retningslinjer du gir dine medarbeidere. Å ha riktig atferd og holdninger er mer hensiktsmessig enn å kun kommunisere hva som er ønskelig.

Temaside om endringsledelse

Råd for å bli en mer kulturbevisst leder

Ledere kan ikke unngå å ta del i organisasjonskulturen da organisasjoner er kulturelle systemer og ledere påvirker kultur, enten de vil eller ikke (Chatman og Cha 2003).

  • Ledere bør ha et begrep om hva som kjennetegner organisasjonens kultur og være bevisst på hvordan egen atferd gjenspeiler kulturen
  • Vær en rollemodell. Ønsket kultur er mer oppnåelig gjennom å vise ønsket atferd og verdier enn å kommunisere de ut i organisasjonen

Maler, lenker og videre lesning:

Videre lesning om organisasjonskultur #

3 Vedlegg
2076 Visninger
Gjennomsnitt (0 Stemmer)