Medarbeiderskap - for ledere

Medarbeiderskap handler om hvordan man forholder seg til arbeidsoppgaver, til kollegaer og arbeidsgiveren. For å danne et godt medarbeiderskap må medarbeiderne ta ansvar sammen med lederen og ikke kun forvente at lederen skal tilrettelegge for dem. Et godt medarbeiderskap kan bidra til økt trivsel, økt læring, bedre samarbeid, innovasjon og økt effektivitet. For deg som leder kan du bidra til bedre medarbeiderskap for å øke prestasjoner og uvikling bland dine medarbeidere. 

Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte

Både ledere og andre ansatte vil dra nytte av å:

  1. Forstå hva medarbeiderskap er
  2. Forstå hva lederen kan gjøre for å styrke medarbeiderskapet
  3. Forstå hvordan alle medarbeidere kan ta ansvar for medarbeiderskapet
  4. Kjenne til forskjellen på godt og dårlig medarbeiderskap
  5. Forstå hvordan medarbeiderskap kan påvirke relasjoner og team
  6. Bruke medarbeiderskapshjulet for å utvikle godt samspill i grupper

Hva er medarbeiderskap? #

Medarbeiderskap handler om å ta ansvar sammen med lederen og forholdet man har til arbeidsoppgaver, kollegaer og arbeidsgiveren. For at man skal oppnå resultater og at miljøet på arbeidsplassen skal fungere som en helhet må medarbeiderne selv ta ansvar og ikke legge alt ansvar hos lederen sin. I følge Velten, Tengblad og Heggen (2016) utvikles medarbeiderskap best i samspill mellom leder og medarbidere. For å skape et godt grunnlag for medarbeiderskap må medarbeiderne tenke og forstå hvordan man kan gjøre det lett for lederen å lede, mens lederen må tenke og forstå hvordan han/hun kan gjøre det meningsfullt å være medarbeider i organisasjonen.

Figur 1: Medarbeiderskap (Velten, Tengblad og Heggen 2016)

Medarbeiderskapets retninger og innhold:

I følge Velten, Tengblad og Heggen (2016) har medarbeiderskap to hovedretninger:

  1. Lederløst medarbeiderskap: Lederløst medarbeiderskap forutsetter at medarbeidere kan lede seg selv. Dette krever høy autonomi og selvledelse. Denne hovedretningen er ofte ikke så realistisk og utbredt i dagens organisasjoner. I alle organisasjoner vil det finnes en eller annen form for ledelse.
  2. Forpliktende samspill: I forpliktende samspill finnes det tydelig ledelse og klare roller, men medarbeiderne tar også ansvar sammen med lederen for organisasjonens resultater og samspill, og for å skape godt arbeidsmiljø. For å lykkes med dette er det viktig at medarbeidere og ledere forstår hverandre og hverandres behov, medarbeidere har forståelse for lederens utfordringer og ledere også forstår medarbeidernes situasjon. Ledere og medarbeidere har ulike behov og ved å forstå og tilrettelegge for at begge parter skal få dekt behovene vil de delta i et forpliktende samspill.

Figur 2: Medarbeiderskap som samspill (Velten, Tengblad og Heggen (2016))

Medarbeiderskap fra et ledelsesperspektiv  #

Medarbeiderskap og ledelse – hva kan jeg som leder gjøre?

Ledere kan påvirke organisasjonen til å skape et godt medarbeiderskap. Selv om medarbeiderskap handler om samspillet mellom leder og medarbeider, kan ledere gjennom å være bevisst på motivasjon og engasjement bidra til at et sterkt og godt medarbeiderskap er forankret i organisasjonen.

Medarbeidere trenger støtte fra sine ledere og ledere må derfor, på best mulig vis, etterkomme visse forventninger:

  • Være til hjelp: Veilede medarbeidere når det trengs eller er ønskelig
  • Prøve å forstå medarbeiderens situasjon: Sett seg inn i medarbeiderens situasjon og gi oppmuntring når det er motgang

Som leder er det viktigste å kommunisere viktigheten av å forankre godt medarbeiderskap i organisasjonen. Tilbakemeldinger fra deg som leder er et sentralt verktøy, men ofte er tilbakemeldinger både fryktet og ønsket. For å sikre at tilbakemeldinger bidrar til en ønsket utvikling hos medarbeideren må tilbakemeldingene være konkrete og konstruktive slik at medarbeiderne forstår hva som kommuniseres.

Motivasjon – For å fremme godt medarbeiderskap

Motivasjon er et nøkkelkonsept i menneskelig atferd og en sentral lederrolle er å motivere sine medarbeidere slik at det bidrar til en ønsket atferd. For ledere som ønsker å bidra til godt medarbeiderskap kan man opptre som en rollemodell og være en leder som viser interesse for sine medarbeidere. Medarbeidere ønsker å ha en leder som man ser opp til. Lederen skal skape orden, peke ut retning og skape trygghet for sine medarbeidere.

Som leder kan du motivere dine medarbeidere ved å:

  • Skape tilhørighet: Få medarbeiderne til å føle seg en del av et fellesskap
  • Gi utfordrende oppgaver: La medarbeiderne bli utfordret. Dette kan til gjengjeld føre til faglig selvrealisering
  • Vær rettferdig: Medarbeidere kan fort bli bevisste på forskjellsbehandling og følelser av urettferdighet. Innsatsen som medarbeidere yter skal stå i et rimelig forhold til belønninger
  • Prestasjon: La det være synlig for medarbeidere for hva de bidrar med og hvordan dette påvirker organisasjonen
  • Autonomi og selvbestemmelse: La medarbeidere bestemme selv hvordan de utfører arbeidsoppgavene sine, innenfor gitte rammer
  • Selvrealisering: Tilrettelegg for medarbeidernes personlig vekst om de ønsker det

(Christensen 2007, Magma 3/2011)

Maler, lenker og videre lesning:

Medarbeiderskap fra et medarbeiderperspektiv  #

Medarbeiderskap handler om ansvar

Ansvar er et sentralt aspekt innen medarbeiderskap. Dette ansvaret kan deles inn i flere nivåer (Velten, Tengblad og Heggen 2016).

Det første ansvarsnivået handler om å gjøre sin plikt. Som medarbeider har man en stillingsbeskrivelse og faglige normer å holde seg innenfor. Dette nivået er grunnleggende og er forventet at alle medarbeidere følger.

Det andre nivået er ansvarlighet, og går ut på individuell vurdering på hva som er moralsk og faglig riktig i den enkelte situasjon. Som medarbeider må man vurdere konsekvenser av handlinger, hvordan de involverte blir berørt og videre avveie hvordan disse handlingene påvirker mål og resultater. Ofte vil forpliktelser og lojalitet påvirke utfallet av handlinger, og som medarbeider må man vurdere om man klarer å objektivt ta ansvar for situasjonen.

Det siste nivået, initiativ, handler om medarbeidernes proaktive tilnærming hvor medarbeidere ser hva som bør gjøres – og gjør det. Ved å være initiativrik handler medarbeiderne på organisasjonens vegne uten at noen har implisitt fortalt at dette må gjøres. Dette nivået kan relateres til det som også kalles «ekstra-rolle-atferd» og viser til å ta ansvar utover hva som er forventet.

Ser man tilbake på de tre hjørnesteinene i medarbeiderskap (figur 1) kan man gå mer i dybden for å forstå hvilket ansvar som ligger til grunn i hvert punkt.

Ansvar for arbeidsoppgavene

  • Vær bevisst på kvalitet: Still krav til kvalitet i eget arbeid. Kvalitet viser profesjonalitet og kan skape motivasjon.
  • Ta initiativ: Ta initiativ og vis proaktivitet – selv om det ikke er ditt ansvarsområde og din oppgave.
  • Vær faglig oppdatert: Å være faglig oppdatert viser også til initiativ samtidig som det viser at du som medarbeider er engasjert.

Ansvar for arbeidskollegaene

  • Vis omtanke: Forstå dine kolleger og gi støtte og råd der det trengs
  • Del kompetanse med andre: Ved å dele kunnskap og kompetanse bidrar man til å styrke kompetansen i organisasjonen, man opptrer som raus og beriker organisasjonens faglige styrke.
  • Anerkjenn andres bidrag og kompetanse: Det er viktig å forstå at man ikke sitter på all kunnskap og informasjon alene. Bruk kollegaene og ta imot råd fra andre.

Ansvar for arbeidsgiveren

  • Respekter lederens beslutning: Å gå imot lederens beslutninger skaper hemninger i fremdriften. Det å respektere beslutninger betyr ikke nødvendigvis å gi opp å påvirke, men heller det å være bevisst på å jobbe sammen med lederen i fremdriften mot organisasjonens mål.
  • Omtal arbeidsgiveren positivt: Omtale av arbeidsplassen og arbeidsgiveren er med på å påvirke miljøet på arbeidsplassen. Økt fokus på negative sider ved arbeidsplassen kan skape et klima som består av dårlig stemning og destruktiv miljø.

Medarbeidere kan ta ansvar for å skape godt medarbeiderskap ved å ta initaitv i møte med oppgaver, kollegier og egen arbeidsgiver.

Godt og dårlig medarbeiderskap #

Godt medarbeiderskap handler om å finne den indre drivkraften som gjør jobben meningsfull og får medarbeidere til å bruke tid og krefter for å bidra til organisasjonens mål. Tett knyttet til godt medarbeiderskap er arbeidsglede. Arbeidsglede er sterkt relatert til mestringsfølelse og yrkesstolthet. For å bidra til godt medarbeiderskap vil lederens rolle være å skape et miljø som tilrettelegger for arbeidsglede og engasjement gjennom å gi oppmerksomhet og anerkjennelse til medarbeiderne.

Dårlig medarbeiderskap kan påvirke organisasjonen ved at det blir en stor belastning for arbeidsmiljøet og videre påvirke organisasjonens resultater negativt. Tegn på dårlig medarbeiderskap kan blant annet være:

  • At mederbeidere ikke tar ansvar for oppgaver som skal gjøres
  • Medarbeidere viser ikke tillitt
  • Latskap og likegyldighet
  • Mangel på initiativ
  • Medarbeidere fokuserer på det som ikke er bra i organisasjonen og uttrykker dette sterkt
  • Medarbeidere danner klikker innad i organisasjonen
  • Narsissistisk holdning

En leder må ha et våkent blikk for destruktive medarbeidere som innehar en atferd som hemmer organisasjonen og arbeidsklimaet. Destruktive medarbeidere kan bremse verdiskapningen og kan videre gjøre det vanskelig å være en leder. 

Medarbeiderskap i team og relasjoner #

I en arbeidsgruppe kan det oppstå koalisjoner mellom medlemmene som videre påvirker gruppens fremdrift og resultater. For å oppnå gode resultater og danne et godt samarbeid må gruppens medlemmer forstå og akseptere at vi mennesker er forskjellige. Istedenfor å se på forskjellig personlighet, perspektiv og arbeidsmetode som hemmende bør gruppens medlemmer tåle meningsforskjeller og anerkjenne forskjellene i gruppen da mangfoldet kan skape et mer dynamisk miljø.

Nedenfor ser man hvilke normale utviklingsfaser som ofte finnes i grupper og relasjoner (Velten, Tengblad og Heggen 2016).

Figur 3 utviklingsfaser i grupper og relasjoner (Velten, Tengblad og Heggen 2016)

Fra en situasjon hvor det er tilfredshet i gruppen, hvor gruppemedlemmene trives og det er et harmonisk og problemfritt samarbeid, kan samarbeidet utvikle seg mot høflig fortielse der medlemmene kan fortie og ikke uttrykke sine meninger fordi de ikke vil ødelegge den gode stemningen i gruppen. Dessverre, om ingen uttrykker sine følelser eller meninger kan denne sinnstilstanden utvikle et negativt miljø i gruppen. Om slikt oppstår kan gruppen gå over i mobiliseringsfasen hvor utilfredsheten blir tydelig og det blir åpenhet rundt egne tanker og meninger.

Mobiliseringsfasen kan være bra for gruppen da det blir åpenhet rundt problemene gruppen har møtt på. Likevel handler det om å ta uenighetene seriøst og prøve å rydde opp. Om man fortsetter i samme baner eller unngår å finne en felles løsning vil problemene bare fortsette og gruppen vil opptre destruktivt. I fornyelsesfasen vil nye felles mål og tiltak være forankret i gruppen og kreativ nytekning og gjennombrudd vil være sentralt.

Som leder er det viktig å se etter tegn på høflig fortielse, eller andre former for mindre god kommunikasjon. Ved å sørge for åpen kommunikasjon i en gruppe kan du bidra til bedre samarbeid og økt trivesel i gruppa. 

Medarbeiderskapshjulet – en utviklingsmodell #

Hvordan skape godt medarbeiderskap med medarbeiderskapshjulet som verktøy?

Å danne et godt medarbeiderskap handler om å ta ansvar og vise initiativ. Godt medarbeiderskap kommer ikke av seg selv og derfor må medarbeiderskap vedlikeholdes over tid.

Medarbeiderskapshjulet viser til en helhetlig modell som illustrerer aspekter som gir et godt grunnlag for utvikling av samspill i grupper og relasjoner.

Figur 4 Medarbeiderskapshjulet (Velten, Tengblad og Heggen, 2016)

Hvert av områdene i modellen kan ha en påvirkning på de andre områdene. Om ett av områdene fungerer dårlig vil det naturlig ha følger for de andre områdene – således om ett av områdene er vellykket og fungerer godt vil dette også kunne gi positive ringvirkninger.

Som leder er det viktig at du kontinuerlig holder et øye med de ulike aspektene. Gruppa og medlemmene vil utvikle seg over tid. Identifiser tiltak slik at utviklengen får i riktig rettning. 

Maler, linker og videre lesning:

Videre lesning om medarbeiderskap #

  • Wajda Irfaeya: Emplyee Responsibility: Concetualization, Validation, Determinants and Outcomes. School of Business Economics and Law, University of Gothenburg, 2008.
  • Per E. Haugen: Medarbeiderskap: Lærende arbeid. Gyldendal Norsk Forlag, 2004
  • Stefan Tengblad: Den myndige medarbetaren – strategier för ett konstruktivt medarbetarskap. Förlaget Liber, Malmö 2003

Se også #

6 Vedlegg
2021 Visninger
Gjennomsnitt (0 Stemmer)