Lederrollen

Denne siden vil hjelpe deg forstå lederrollen, og hva som kreves for å mestre den.

Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte

Å bli leder handler om å tre inn i et sett av nye roller. Ulike lederstillinger vil kreve at du mestrer ulike roller. Lederrollen er heller ikke et statisk sett av forventninger, som en stillingsbeskrivelse, men formes av organisasjonens kultur og forventninger fra medarbeidere. 

For å lykkes i lederroller hjelper det å:

  1. Forstå lederrollen og forventninger til deg som leder
  2. Forstå ulike ledernivåer i organisasjonen
  3. Forstå hva som menes med at en universitet kan bli et forskerhotell
  4. Utøve mulighetsledelse
  5. Bidra til gjensidig forpliktelse i organisasjonen
  6. Utøve transformerende lederskap

Kultur, lederrolle og forventninger – og hvor er jeg? #

Hva er utfordringen?

Som leder går du inn i en rolle. Forventningene til din lederrolle påvirkes av kulturen der du er, andres forventninger til posisjonen du trer inn i, og egne forventninger til deg selv. Ofte kan forventningene virke motstridene. Det er derfor viktig å finne en god balanse mellom rollene du forventes å fylle, og hvem du er som person.

Bilde: 3 enheter som virker på atferd i organisasjoner Ledelse handler om å balansere ulike, og ofte motstridende interesser, i og utenfor organisasjonen.

Lederen må ut fra situasjonen innta ulike roller, dvs. fremvise bestemte kompetanser, for å løse ulike problemer.

Hvor mye distanse mellom person og rolle er bra?

  • For mye distanse:
    • Kan skape følelse av ”falskhet”
  • For lite distanse:
    • Begrenset mulighet til å kritisk reflektere og avgrense seg fra vanskelige situasjoner
    • Kan gjøre deg sårbar

Rollebegrepet gir ofte gode muligheter for å diskutere motstridende forventninger og det sosiale samspillet i organisasjoner på en respektfull og lærerik måte. Du kan bruke denne rolleanalysen for å bli bedre kjent med forventningene til din lederrolle.

Karakteristiske sider ved lederoppgaven som studieprogramleder:

  • Mange grensesnitt og stort spenn i område og oppgaver
  • Utydelighet i rollen – uklar myndighet
  • En rolle som krever forhandlingsevne og hvor påvirkning skjer uten formell makt
  • Koordinerende og administrativ funksjon
  • Positiv utvikling i vektlegging av undervisning påvirker rollen positivt

Krevende sider ved rollen som studieprogramleder:

  • Rammer og ansvar
    • At rammer og ansvarsforhold er utydelig
    • Å måtte overbevise undervisere om å ta i bruk det som er nytt (uten å kunne instruere)
    • Å sikre tilstrekkelig ressurser iht ambisjonsnivå når man ikke selv har ressursene
  • Administrasjon kontra ledelse
    • Å håndtere nye systemkrav, blant annet fra KD
    • Å bruke tid på omfattende administrative oppgaver og rapporteringskrav
    • Tidspress gjør ledelsesdelen krevende
  • Status
    • At rollen er lite merittert; gir lite status og har få incentiver

Trivsel i rollen som studieprogramleder skapes ved:

  • Engasjementet i programrådet hvor man kan tenke nytt og strategisk
  • Undervisning og samspillet med studenter og andre undervisere
  • Å sikre at studentene får det nyeste av kunnskap
  • Positive tilbakemeldinger og fornøyde faglærere og studenter
  • Når faglige ambisjoner blir realisert og enkeltfag ses i et større hele – det å forbedre og skape noe nytt

Bilde: Hvordan skapes lederes handlingsrom i universitetene

Å forstå disse grunnleggende verdiene og tradisjonene er en nøkkel til å kunne arbeide utviklingsrettet med ledere og organisasjoner

I tillegg er det avgjørende å se den utviklingen som har skjedd de siste årene og det store tempoet omgivelsene og forventningene endrer seg i.

Her ligger selve drivverket i å arbeide med utvikling og endringer av eksisterende organisasjonsmønstre, praksiser og medarbeidere

Maler, lenker og videre lesning

Ulike ledernivåer #

Hva er utfordringen?

Ledere på ulike nivåer vil ha ulikt fokus og ulike ansvarsområder. Det kan også være ulike interesser blant ledere på ulike nivåer. Å forstå rollen til ledere på høyere og lavere nivåer kan gjøre samarbeid og kommunikasjon enklere.

Bilde: ledelse foregår på ulike nivå, som bør henge sammen. Kilde: Andersen og Rasmussen (2005)

Instituttledere, faggruppeledere og forskergruppeledere kan fungere som mulighetsledere i organisasjonen. Toppledere må i tillegg utarbeide organisasjonens strategi og relasjoner til omverden.

Det kan være en utfordring å få de ulike nivåene ved universitetet til å henge sammen. Et universitet består gjerne av mange ulike strategier hos ulike personer, i ulike deler av organisasjonen. Toppledelse bør derfor ta hensyn til både omverden og interne strategier når organisasjonens hovedstrategi skal utarbeides.

Kilde: Andersen og Rasmussen (2005)

Universitetet som hotell #

Hva er utfordringen?

Samhandlingen mellom mennesker i en kunnskapsorganisasjon kan ofte ligne samhandlingen mellom mennesker i et hotell. Medarbeiderne ønsker å utfolde seg på egne premisser, uten stor innblanding utenfra. Dette kan innebære at:

  • Den enkelte medarbeider setter seg selv i sentrum – frihet til selv å velge er sentralt
  • Lederen skal ”banke høflig på” for å bli sluppet inn
  • Forsøk på ledelse møtes med mistro
  • Organisasjonen benyttes ikke som ressurs til felles utvikling

Verdien av organisasjonen #

Denne organisasjonsformen kan passe godt for individer med selvstendige prosjekter. Samtidig kan større prosjekter som krever samarbeid bli vanskelig. Som leder må du derfor kommunisere verdien av organisasjonen og kollegier for dine medarbeidere. Vi er organisert fordi samarbeid kan gi en helhet som er større enn summen av bitene. Når medarbeidere bruker hverandre som ressurser kan den enkeltes måloppnåelse øke, og samarbeid styrkes. Verdien av organisasjonen kan styrkes gjennom:

  • Utdannelse og kurs innen samarbeid og prosjektledelse. Samarbeid er krevende. Ved å tilby opplæring i relevante ferdigheter kan nytteverdien av samarbeid øke
  • Å gi insentiver til tverrfaglige prosjekter. Samarbeid kan gjøres attraktivt. Ved å skape attraktive muligheter som forutsetter samarbeid kan flere oppmuntres til å bruke kollegier og organisasjonen
  • Sørge for formidling av forskning. Samarbeid kan bidra til synlighet. Fagspesialister kan kobles sammen med kollegier eller kommunikasjonsmedarbeidere for å øke sannsynligheten for at forskningen får oppmerksomhet i medier

Som leder kan du håndtere kunnskapsorganisasjonen ved å utøve mulighetsledelse

Kilde: Andersen og Rasmussen (2005)

Samarbeid og tverrfaglighet #

Det typiske universitet er ikke i utvikling i tilstrekkelig grad fordi samarbeidet i organisasjonen ikke er optimalt. Dette på tross av mange ressurssterke medarbeidere

For å komme videre må man;

  • Erkjenne at situasjonen kan bli bedre
  • Vite hva man kan bruke andre til
  • Skape forandring som ikke blir ledelsestung – medarbeidere må selv erkjenne at forandring fryder, og uten at det går ut over det faglige

Lederoppgaven blir å skape en anerkjennende inngang til hverandre og legge til rette for samspill

Kilde: Andersen og Rasmussen (2005)

Mulighetsledelse #

Hva er utfordringen?

Selvstendig forskning, der forskeren har stor grad av frihet, verdsettes ofte i universitetsmiljøer. Samtidig er universiteter store organisasjoner, med behov for styring og kontroll. Spenningen mellom frihet og kontroll kan ha uheldige konsekvenser. Mulighetsledelse gjør det mulige å håndtere denne spenningen.

Hva er mulighetsledelse #

Bilde: Mulighetsledelse. Kilde: Anderssen og Rasmussen (2005)

Faglighetslogikk:

  • Bygger på Universitetets forskningsidealet.
  • Verdsetter frihet. Selvstendig forskning uten innblanding, politiske/økonomiske motiver, og styring - er det som leder til fremgang innen et felt
  • Kan føre til motstand mot ledelse. Ledelse kan oppleves som begrensende på frihet, da ledelse ofte handler om styring og kontroll

Styringslogikk:

  • Prioriterer at ressurser brukes på en måte som sørger for optimal måloppnåelse for organisasjonen
  • Verdsetter byråkrati og måloppnåelse. Dette forutsetter at medarbeidere oppgir deler av sin frihet for å innrette seg etter organisasjonens behov

Mulighetsledelse – den tredje vei:

  • Anerkjenner både faglighetslogikk og styringslogikk. Lederes oppgave blir å integrere de to logikkene i sin utøvelse av ledelse
  • Ser på organisasjonen som en ressurs, noe som gir muligheter, heller enn begrensninger

Bilde: Universitetet - Institusjon eller instrument. Kan vi finne en balanse mellom den formelle (Syringslogikk) og den uformelle (Faglogikk) organisasjonen som gir bedre resultater for alle interessenter?

Utøvelse av mulighetsledelse #

Mulighetsledelse handler om å gi fagspesialister større mulighetsrom gjennom både styring og annerkjennelse av faglighetslogikk. Mulighetsledelse gjøres gjennom å:

  • Anerkjenne den enkelte medarbeiders kunnskap, ideer og perspektiver. Som leder kan du vise medarbeideren hvordan organisasjonen kan brukes som en ressurs. På samme måte kan du vise organisasjonen og medarbeideren hvordan hun/han kan være en ressurs for fellesskapet.
  • Drive prosessledelse. Prosjektledelse og møteledelse er eksempler på prosessledelse. Gjennom dette kan du bidra til alle dine medarbeider får bidra med sine kunnskaper i konstruktive prosesser. God prosessledelse er også konfliktdempende og kan bidra til økt trivsel. Prosessledelse handler om å stille gode spørsmål, som stimulerer til diskusjon, fremfor å komme med alle svarene. Legg til rette for konstruktiv meningsutveksling mellom medarbeidere!

En leder må ha autoritet for å utøve god mulighetsledelse. Autoritet kommer ikke automatisk gjennom en stillingstittel eller ved å alltid imøtekomme medarbeidernes behov. Autoritet skapes ved at lederen bygger gode relasjoner, gjennom skapelsen av gjensidig tillit, og ved at medarbeiderne opplever at lederen tilfører verdi til organisasjonen/avdelingen. Ledere kan tilføre verdi ved å:

  • Skaffe ressurser til avdelingen/organisasjonen
  • Bidra faglig, uten å bli sett som en konkurrent til avdelingens fagspesialister
  • Skape muligheter for medarbeidere gjennom god administrasjon og ledelse

Kilde: Andersen og Rasmussen (2005)

Ledelse og administrasjon #

Lederskap streber mot å vinne “hjertet og hjernen” og å frigjøre talent og muligheter. Administrasjon og forvaltning streber mot å optimalisere bruken av ressurser i organisasjonen. (Peters & Austin, 1985). Både ledelse og administrasjon vil være viktig, men graden avhenger av situasjonen. 

  • Ledelse: Innovasjon og originalitet, Utvikler og utfordrer, Fokuserer på mennesker, Inviterer til tillit, Tenker langsiktig, Er opptatt av hva og hvorfor, Utfordrer stillstand og status quo, Gjør de rette tingene
  • Administrasjon: Administrerer og kopierer, Vedlikeholder og passer på, Fokuserer på systemer og struktur, Bygger på kontroll, Tenker kortsiktig, Er opptatt av hvordan og når, Aksepterer status quo, Gjør tingene rett

Den forpliktende organisasjonen #

Hva er utfordringen?

Forpliktelse bland medlemmene i en organisasjon er en forutsetning for godt samarbeid. Om forpliktelse er fraværende vil det være vanskelig å skape resultater gjennom ledelse.

Den forpliktende organisasjon #

En forpliktet organisasjon, der medarbeiderne opplever å være forpliktet til organisasjonens verdier og mål, er en forutsetning for effektiv mulighetsledelse. Uten en forpliktelse vil ikke ledelse føre frem. Forpliktelsen kan komme av:

  • Felles visjon og felles sett av verdier. Verdier som er kjente og aksepterte skaper forpliktelse. Verdier bør diskuteres i fellesskap om de skal aksepteres.
  • En følelse av stolthet og felleskap i organisasjonen. Dette kan du som leder sørge for ved å:
    • Legge vekt på samarbeidsevner når nye ansatte skal rekrutteres
    • Introprogrammer for nye medarbeidere. Slik kan medarbeidere få en introduksjon til organisasjonens tradisjoner, verdier og kultur
    • Sosiale aktiviteter og feiring av oppnåelse av felles mål
  • Spilleregler. At det finnes et sett med kjente, tydelige og aksepterte spilleregler for atferd i organisasjonen. Spillereglene kan omhandle hvordan vi forholder oss til avtaler og tidsfrister, hvordan vi kommuniserer, og forventninger til samarbeid
  • Alles mulighet til utvikling. Forpliktelse kan komme av at medarbeiderne opplever at de får noe, egenutvikling, gjennom å være en del av fellesskapet.

Om å skape de sosiale rom #

Diskusjoner om verdier og felles mål skjer ofte på korte seminarer. Derfor kan glemmes, eller oppfattes som utydelige, i hverdagen. Forsterkning av felles retning og samarbeid kan gjøres gjennom å forme medarbeidernes fysiske rammer. Fysiske rammer bør understøtte mål og verdier. En organisasjon som ønsker å være innovativ bør ikke ha kjedelige og standardiserte lokaler.

Som leder kan du tenkte igjennom:

  • Hva slags inntrykk og følelse gir organisasjonens fysiske omgivelser? Er dette et ønskelig inntrykk?
  • Hvordan legger omgivelsene opp til møter mellom mennesker? Henger dette sammen med ønsket grad av samarbeid? Bidrar dette til fellesfølelse?
  • Hvordan er møterom og fellesarealer innredet?
  • Hva slags signaler gir omgivelsene om hierarki i organisasjonen?

Lederskapets fulle bredde #

Hva er utfordringen?

Hva er effektiv ledelse? Hvordan kan en leder bidra til økt effektivitet og motivasjon for ansatte? Hva slags ledelse bør unngås? Modellen for lederskapets fulle bredde viser ulike former for ledelse, og sier hvilke former for ledelse gir ønskede resultater.

Modell: Full range leadership, Bass og Avolio (1994)

Hva menes med lederskapets fulle bredde? #

Modellen illustrere ulike former for ledelse. Modellen skiller mellom tre lederstiler:

  • Ikke-ledelse. Beskriver fravær av ledelse. Lederen er ikke tilstede og griper ikke inn når hendelser oppstår
  • Transaksjonsledelse. Beskriver ledelse gjennom belønning og straff. Lederen delegerer oppgaver, observerer medarbeidere, og irettesetter ved behov
  • Transformasjonsledelse. Beskriver ledelse gjennom felles visjoner og fellesskapsfølelse. Lederen motiverer, er en rollemodell og sørger for at medarbeidere tar eierskap til arbeidet som gjøres

En metaanalyse på modellen (Dumdum, Lowe & Avolio, 2002) har funnet at:

  • Transformasjonsledelse er positivt assosiert med effektivitet og trivsel
  • Transaksjonsledelse er positivt assosiert med effektivitet og negativt med trivsel
  • Ikke-ledelse er negativt assosiert med effektivitet og trivsel

I en Norsk studie finner Hilde Hetland at transformasjonsledelse har en positiv sammenheng med ansattes motivasjon, og tilfredstillelse med jobben. Transformasjonsledelse har en positiv sammenheng med lavere grader av utmattelse.

Transaksjonsledelse, fortrinnsvis betinget belønning, kan fungere i noen situasjoner, men bør utfylles av transformasjonsledelse. Ikke-ledelse bør unngås. De ulike formene for transformasjonsledelse bør variere etter situasjonen.

Ikke-ledelse #

La det skure ledelse

  • Fravær av ledelse
  • Leder tar ikke standpunkt og griper ikke inn
  • Lederen er ikke resultatorientert
  • Lederen har ikke oversikt over medarbeidernes prestasjoner

Transaksjonsledelse #

Ledelse ved unntak – passiv

  • Lederen griper inn når uønskede hendelser oppstår
  • Lederen gir tilbakemeldinger når regler brytes eller ting gjøres feil
  • Lederen er reaktiv

Ledelse ved unntak – aktiv

  • Lederen følger opp medarbeidere i større grad enn ved passiv lederstil
  • Lederen griper inn når han/hun ser at noe gjøres feil, men før uønskede hendelser oppstår

Betinget belønning

  • Forventninger avklares med medarbeidere
  • Gode prestasjoner belønnes og feil kritiseres. Insentiver brukes konstruktivt
  • Lederen følger opp medarbeidere for å gi både positive tilbakemeldinger og konstruktiv kritikk

Transformasjonsledelse #

Intellektuell stimulering – å tenke utenfor boksen

  • Gamle rutiner og metoder utfordres av lederen
  • Lederen oppfordrer medarbeidere til å tenkt nytt
  • Lederen oppfordrer medarbeidere til å være uenige med lederens standpunkter

Individuell omtanke – omtenksom leder

  • Lederen empatiserer med medarbeidere
  • Lederen har fokus på personlige relasjoner
  • Lederen bistår medarbeideren med egenutvikling

Inspirerende motivasjon

  • Lederen bidrar til fellesskapsfølelse og en opplevelse av at arbeidet er meningsfullt
  • Lederen inspirerer og kommuniserer organisasjonens retning
  • Lederen samstemmer organisasjonens og individers behov

Idealisert innflytelse

  • Ledelse ved eksempel. Lederen viser organisasjonens verdier gjennom atferd og symboliserer organisasjonens mål

Se også #

7 Vedlegg
2998 Visninger
Gjennomsnitt (0 Stemmer)