Endringsledelse for ledere ved NTNU - Kunnskapsbasen
Endringsledelse for ledere ved NTNU
På denne siden finner du noen suksessfaktorer for gode endringsprosesser, modeller for involvering og interessentanalyse.
Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte
Å lede endringer godt innebærer ofte å bruke alle aspekter av lederskapet. Mange ledere sier at det er først når man står oppe i store endringsprosesser at man kjenner på hva det virkelig vil si å være leder.
For å lykkes med endringsprosesser kan du som leder:
- Lage en strategi og plan for endringsprosessen ved bruk av verktøy, for eksempel verktøyet "Endringskaleidoskopet" som beskrevet under
- Reflektere over og analysere din endringssituasjon ved hjelp av John Kotters 8 drivere for endring
- Gjennomføre en god interessentanalyse
- Lage en kommunikasjonsplan, og sørge for at riktig budskap blir kommunisert til riktige interessenter
- Arbeide godt med medvirkning og involvere alle interessenter og berørte på en god måte
- Forstå og håndter årsaker til motstand mot endring
- Forstå følelser på arbeidsplassen
Endringskaleidoskopet - lag endringsstrategi
Hva er utfordringen?
En vellykket endring starter med en god plan. Å sette en god strategi eller plan for en endring kan være krevende, da det er mange faktorer en må ta hensyn til. Endringskaleidoskopet gir en oversikt over hva du må ta hensyn til når du skal utarbeide endringsstrategien.
Bilde: Endringskaleidoskopet. Kilde: Balogun & Hailey (1999)
Endringskaleidoskopet er utviklet for å hjelpe organisasjoner med å designe en endringsstrategi som er sensitiv ovenfor den organisatoriske konteksten. Begrepene i sirkelens ring bør vurderes når endringsstrategien skal settes, da de kan hindre eller fremme endring.
Komponenter i kaleidoskopet
- Maktforhold
- Har du nok makt til å gjennomføre denne endringen?
- Tid
- Når må endringen være realisert?
- Omfang
- Innebærer endringen mindre justeringer, eller vil dette bli opplevd som dramatisk?
- Bevaring
- Hvilke aspekter av dagens organisasjon må bevares (kultur, organisatorisk kompetanse, samarbeid, etc.)?
- Mangfold
- Er de berørte partene like eller forskjellige med tanke på erfaring, kompetanse og verdier?
- Kompetanse
- Er det nok kompetanse blant de ansatte, på ledelses- og organisasjonsnivå, for å gjennomføre endringen?
- Kapasitet
- Har du nok ressurser tilgjengelig for å gjennomføre endringen?
- Forankring
- Opplever du at endringen er godt forankret i organisasjonen og at den har stor oppslutning?
Svarene på spørsmålene ovenfor vil være nyttige når endringsstrategien skal settes.
Interessentanalyse – Kartlegg og forstå interessenter
Hva er utfordringen?
Endringer i organisasjoner berører ofte mange mennesker. De kan påvirkes positivt eller negativt som følge av endringen, og velge å støtte eller motarbeide endringer deretter. Dette må du som leder vurdere når de skal gjennomføre en endring. Som leder er du avhengig av interessenter, både interne og eksterne, for å lykkes med endringene du ønsker å gjennomføre. En interessentanalyse vil gi en oversikt over hvem som berøres av, og hvem som kan påvirke, endringen.
Gjennomføring av interessentanalyse
En grundig interessentanalyse er et viktig redskap for å lykkes med endringer. En slik analyse vil gi deg forståelse for viktige interessenters perspektiver og gi innspill til plan for videre kommunikasjon. Hvem bør du kommunisere til? Og hvordan?
En interessentanalyse kan gjennomføres på følgende måte:
- Identifisering av viktige grupper/nøkkelpersoner
- Subjektiv vurdering av grupper/nøkkelpersoner med blikk på grad av påvirkning, holdning og posisjonering i matrisen
- Utvikling av budskap og tiltak for å adressere/involvere på en hensiktsmessig måte
- Oppdatering av endringsstrategi basert på de ovenstående vurderinger
Bilde: Interessentanalyse
Maler, lenker og videre lesning:
- What is Stakeholder Analysis?, World Bank
- How to do (or not to do) a stakeholder analysis, Azuzsa Varvasosvsky and Ruairi Brugha
Kommunikasjonsplan – lederkommunikasjon i en endringsprosess
Hva er utfordringen?
God kommunikasjon øker sannsynligheten for vellykket gjennomføring av en endring. Hva som er god kommunikasjon vil avhenge av hvem du skal kommunisere til. Både form, tidspunkt og innhold vil variere med mottakeren. En kommunikasjonsplan bidrar til strukturert og målrettet kommunikasjon.
Hvordan lages en kommunikasjonsplan?
God endringskommunikasjon starter med en kommunikasjonsplan
Bilde: kommunikasjonsplan
Alle kommunikasjonstiltak bør være forankret i en kommunikasjonsplan – enten på papir eller som en tankeøvelse.
Innhold i planen:
- Bakgrunn
- Kommunikasjonsmål
- Beskrive hensikten/målet med kommunikasjonen. Relateres til hvilken endring/handling kommunikasjonen skal utløse.
- Hovedbudskap
- Beskrive det overordnede budskapet i kommunikasjonen. Hva ønsker vi å oppnå. I mange tilfeller er kommunikasjonsmål og målet med endringen den samme
- Målgruppe
- Beskrive viktigste målgrupper for kommunikasjonen, evt. spesifisert ut fra behov
- Tiltak og kanaler
- Enkel tabell som beskriver tiltak, kanaler, kilder, ansvar
Aktuelle kanaler:
- Linjeinformasjon leder-medarbeider
- Allmøter
- Elektronisk nyhetsbrev
- Videomøter
- Ledermail
- Lederblogg
- E-post/ fysiske brev
- Telefonmøter
- SMS ved milepæler
Tips for god kommunikasjon
- Start tidlig – det er bedre å være proaktiv enn reaktiv
- Kommuniser personlig når det er mulig
- Ikke prøv å formidle alt på en gang. Ha gjerne fokus på det medarbeideren er opptatt av nå
- Hva er nøkkelbudskapet? Hold fokus på det viktigste
- Relater det til mottakeren: „Hva betyr det for meg?“
- Bruk gjentakelse via forskjellige kanaler er nødvendig
- Hent inn tilbakemeldinger rundt kommunikasjonen for å forbedre og planlegge videre
Involvering av medarbeidere i en endringsprosess
Hva er utfordringen?
Å involvere medarbeidere i endringer har flere gode effekter. Samtidig kan det føre til at større mengder tid og andre ressurser brukes. Som leder må du vurdere hvilke medarbeidere som skal involveres, og til hvilken grad
Forskning peker på følgende sammenhenger med involvering:
- Økt arbeidsmotivasjon
- Økt tilfredshet
- Høyere kvalitet i beslutninger
- Høyere aksept for beslutninger
- Økt kompetanse
Usikkert: Sammenheng med prestasjon
Spørsmål og utfordringer rundt involvering:
- Hvor mange og hvilke medarbeidere skal involveres? Dilemma: Bred involvering koster tid og ressurser
- Hvordan håndtere divergerende interesser? Dilemma: Vi kan ikke gjøre alle til lags
- Gjør rammen for involvering tydelig. Ikke legg opp til involvering dersom det ikke er grunnlag for det, for eksempel dersom en beslutning ikke kan endres på uansett
Endringsledelse og medvirkning
I boka til Oscar Amundsen og Trond Kongsvik «Endringskynisme og kunsten å skape god endringspraksis» (2016) forklarer de hvorfor det er vanskelig å oppnå vellykkede endringsprosesser, og at endringskynisme oppstår når de ansatte opplever at det endres for endringens skyld, og at endringene ikke bidrar til å forbedre virksomheten. I boka beskrives også hva som skal til for å lykkes i endringsarbeidet. Følgende fem dimensjoner eller huskelapper er viktig å ta hensyn til når man skal gjennomføre en endringsprosess:
- Behov: Svarer de planlagte endringene til ansattes og lederes opplevde behov i forhold til forbedring av virksomheten?
- Endringshistorien: Er noe tilsvarende prøvd ut i organisasjonen tidligere? Hvilke erfaringer ga dette?
- Praksis: Bygger endringene på kunnskap om virksomhetens praksiser og det arbeidet som utøves?
- Synliggjøring: Synliggjøres resultatene av endringene som gjennomføres?
- Medvirkning: Praktiseres det medvirkning i endringsarbeidet, som oppfattes som reell?
Annen anbefalt litteratur om endringsledelse: Hayes (2018): The theory and practice of change management
Håndtering av motstand mot endring
Hva er utfordringen?
Som leder vil du oppleve at endringer ikke alltid mottas med åpne armer. Det kan være mange grunner til dette, og hvordan du bør håndtere motstanden avhenger av årsaken til motstand. Motstand mot endring kan også være en ressurs, om den håndteres riktig.
Vanlige grunner til motstand mot endring:
- Oppfattet reduksjon i påvirkningsmuligheter
- Usikkerhet i forbindelse med endringen
- Ikke nok forberedelse, for eksempel for lite informasjon
- Redsel for å ikke være i stand til å utføre de nye oppgavene
- Redsel for at arbeidsmengden blir større
- Erfaringer fra tidligere endringer som gir utslag i generelt mistillit
- Realistisk trussel i forhold til jobbsikkerhet
Kilde: Kanter (1992)
Det er viktig å ikke automatisk avskrive motstand mot endring som irrasjonell. I flere tilfeller finnes det gode faglige argumenter mot en endring. Slike argumenter bør bli lyttet til, slik at endringen kan stoppes eller gjøres på en bedre måte. På denne måten kan motstand være en ressurs.
Som leder er det også viktig å legge til rette for at alle meninger og innvendinger får komme frem tidlig i endringsprosessen. Gjennom dette er det mulig å finne ut hva motstanden egentlig dreier seg om. Alle har rett til å bli hørt, selv om dette ikke betyr at alle nødvendigvis får det akkurat slik de vil.
Kun gjennom å forstå hva motstanden egentlig dreier seg om er det mulig å møte den på hensiktsmessig måte. Om motstanden oppstår fordi medarbeidere opplever å miste kontroll eller autonomi, vil det være hensiktsmessig å la medarbeidere få en mer aktiv rolle i endringsprosessen. Om motstanden oppstår fordi medarbeidere opplever usikkerhet, vil det være hensiktsmessig å presentere planer og risikovurderinger på en oversiktlig måte. Her er en oversikt over de vanligste grunnene til motstand mot endring, og hvordan motstanden kan adresseres.
Å skape aksept for endring
Bilde: Modell for å skape aksept. Kilde: Reiss (1997)
En konstruktiv tilnærming til samme tema er å jobbe for aksept – det motsatte av motstand.
Aksept forutsetter både kunnskap og motivasjon. Kunnskap har både en informasjons- og en treningskomponent. Uten informasjon oppstår det usikkerhet og mistillit – har ledelsen noe å skjule? Det å ikke kunne kan være til stor hinder for å gjennomføre endringen. Som Kanter viser er redsel for å ikke mestre den nye situasjonen hovedårsak for motstand.
Motivasjon har på samme måte to komponenter: Å ville er drivkraften for all atferd. Her er igjen avveininger ” What is in it for me?” viktig. Hvilke insentiver kan man bygge for sine ansatte for å være med? Det siste elementet handler om å ha lov. Medarbeidere må belønnes for atferd som støtte opp under endring.
God lederatferd for å skape aksept:
- Sørg for god informasjon og mye dialog!
- Møt motargumenter med åpenhet – hva er kjernen i det?
- Tren på ny atferd
- Prøv å forstå den personlige “What´s in it for me?” – kan du gjøre endringen attraktiv?
- Sørg for tilpasning av systemer og prosesser
- Gi positiv oppmerksomhet til ønsket atferd
- Lev læren selv!