Endringsledelse

På denne siden finner du noen suksessfaktorer for gode endringsprosesser, modeller for involvering og interessentanalyse.

Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte

Å lede endringer godt innebærer ofte å bruke alle aspekter av lederskapet. Mange ledere sier at det er først når man står oppe i store endringsprosesser at man kjenner på hva det virkelig vil si å være leder. 

For å lykkes med endringsprosesser kan du som leder:

  1. Lage en strategi og plan for endringsprosessen ved bruk av verktøy, for eksempel verktøyet "Endringskaleidoskopet" som beskrevet under
  2. Reflektere over og analysere din endringssituasjon ved hjelp av John Kotters 8 drivere for endring
  3. Gjennomføre en god interessentanalyse
  4. Lage en kommunikasjonsplan, og sørge for at riktig budskap blir kommunisert til riktige interessenter
  5. Arbeide godt med medvirkning og involvere alle interessenter og berørte på en god måte
  6. Forstå og håndter årsaker til motstand mot endring
  7. Forstå følelser på arbeidsplassen

Endringskaleidoskopet - lag endringsstrategi #

Hva er utfordringen?

En vellykket endring starter med en god plan. Å sette en god strategi eller plan for en endring kan være krevende, da det er mange faktorer en må ta hensyn til. Endringskaleidoskopet gir en oversikt over hva du må ta hensyn til når du skal utarbeide endringsstrategien.

Bilde: Endringskaleidoskopet. Kilde: Balogun & Hailey (1999)

Endringskaleidoskopet er utviklet for å hjelpe organisasjoner med å designe en endringsstrategi som er sensitiv ovenfor den organisatoriske konteksten. Begrepene i sirkelens ring bør vurderes når endringsstrategien skal settes, da de kan hindre eller fremme endring.

Komponenter i kaleidoskopet #

  • Maktforhold
    • Har du nok makt til å gjennomføre denne endringen?
  • Tid
    • Når må endringen være realisert?
  • Omfang
    • Innebærer endringen mindre justeringer, eller vil dette bli opplevd som dramatisk?
  • Bevaring
    • Hvilke aspekter av dagens organisasjon må bevares (kultur, organisatorisk kompetanse, samarbeid, etc.)?
  • Mangfold
    • Er de berørte partene like eller forskjellige med tanke på erfaring, kompetanse og verdier?
  • Kompetanse
    • Er det nok kompetanse blant de ansatte, på ledelses- og organisasjonsnivå, for å gjennomføre endringen?
  • Kapasitet
    • Har du nok ressurser tilgjengelig for å gjennomføre endringen?
  • Forankring
    • Opplever du at endringen er godt forankret i organisasjonen og at den har stor oppslutning?

Svarene på spørsmålene ovenfor vil være nyttige når endringsstrategien skal settes.

Maler, lenker og videre lesning:

Strategic Change (PDF) Julia Balogun

Kotters 8 drivere – Suksesskriterer for endring #

Hva er utfordringen?

Gjennomføring av endringer krever mye av en leder. For at endringen skal være vellykket holder det ikke å presentere en plan og delegere ansvar. Det er mange puslespillbrikker så må på plass. Kotter suksesskriterier for endring identifiserer områder en leder må fokusere på om hun/han skal lykkes med gjennomføring av endringer.

Kotters 8 drivere #

Artikkelen Leading Change av John Kotter, er blant de best kjente og mest brukte artiklene innen endringsledelse. Artikkelen ble ført utgitt for 20 år siden, og siden den gang har Kotter oppdatert sitt eget rammeverk. Ifølge Kotter vil en velykket endringsprosess kreve 8 ulike drivere. Der orginalartikkelen argumenterer for at driverene representerer 8 faser, som følger kronologisk etter hverandre, mener Kotter nå at alle driverne er viktige gjennom hele endringsprosessen.

De 8 driverne som Kotter har identifisert handler om at lederen må:

  1. Skape forståelse for at endring er viktig
  2. Etablere en kraftfull gruppe til å lede endringsprosessen
  3. Utvikle en visjon og en strategi
  4. Formidle visjonen på en troverdig måte
  5. Fjerne motstand
  6. Skape synlige resultater
  7. Befeste forbedringene slik at de utløser enda flere forandringer
  8. Forankre nye holdninger i bedriftskultur

I artikkelen The Inconvenient Truth About Change Management forklarer Scott Keller og Carolyn Aiken hvorfor det er vanskelig å lykkes i ulike steg i en endringsprosess. Ifølge Keller og Aiken er mennesker irrasjonelle på en forutsigbar måte, noe som gjør endringsledelse vanskelig – men ikke umulig. Under følger deres råd til ledere i endringsprosesser:

Betingelse for endring Problem som oppstår Løsning
En overbevisende historie, med et tydelig budskap, er på plass og kommunisert Ansatte motiveres av veldig ulike ting. En leder og en andel av hennes ansatte vil derfor motiveres av ulike faktorer Skap og kommuniser et budskap som appellerer bredt, også til mennesker som motiveres av helt andre ting enn deg selv
. Mennesker overbevises i størst grad av historier de selv har utformet Lytt mer og snakk mindre. La involverte parter få delta i utformingen av budskapet
. Budskapet må ha en balanse av muligheter og problemer Bygg opp et budskap som både fokuserer på problemer som må løses og muligheter som finnes
Rollemodeller som oppfordrer til endring finnes i sentrale posisjoner Ledere sliter med atferdsendringen som vil gjøre de til gode rollemodeller for endringen Få tilbakemeldinger fra egen sjef, ledere på samme nivå og medarbeidere du selv leder. Dette vil gi et mer realistisk bilde av hvordan du fremstår
. Vi overvurdere effekten av karismatiske ledere Husk at strukturelle endringer som støtter opp under endring også er viktig. Et godt kommunisert budskap er nødvendig, men ikke tilstrekkelig
Strukturer, systemer, prosesser og insentiver støtter opp under atferd som bidrar til endring Penger er den mest kostbare måten å motivere mennesker Benytt deg av små, overaskende belønninger i hverdagen for å motivere ansatte
. En rettferdig prosess er like viktig som et rettferdig resultat Mennesker reagerer sterkt på det vi opplever som urettferdig. Gjennomfør en endringsprosess som fremstår rettferdig for så mange som mulig av de involverte
Ansatte har ferdighetene som kreves for å skape endring Tekniske ferdigheter er ikke nok. Holdninger, tanker og følelser må også være på plass for at ansatte skal bidra til endring Opplæring bør fokusere både på tekniske ferdigheter og holdningsendring
. Gode intensjoner hjelper ikke. Ferdigheter gir ikke atferdsendring i seg selv All opplæring bør legges opp slik at ansatte må benytte nye ferdigheter mellom opplæringsøkter. Nye ferdigheter bør også knyttes til den enkeltes daglige oppgaver, slik at nye vaner innarbeides

Maler, lenker og videre lesning:

Interessentanalyse – Kartlegg og forstå interessenter #

Hva er utfordringen?

Endringer i organisasjoner berører ofte mange mennesker. De kan påvirkes positivt eller negativt som følge av endringen, og velge å støtte eller motarbeide endringer deretter. Dette må du som leder vurdere når de skal gjennomføre en endring. Som leder er du avhengig av interessenter, både interne og eksterne, for å lykkes med endringene du ønsker å gjennomføre. En interessentanalyse vil gi en oversikt over hvem som berøres av, og hvem som kan påvirke, endringen.

Gjennomføring av interessentanalyse #

En grundig interessentanalyse er et viktig redskap for å lykkes med endringer. En slik analyse vil gi deg forståelse for viktige interessenters perspektiver og gi innspill til plan for videre kommunikasjon. Hvem bør du kommunisere til? Og hvordan?

En interessentanalyse kan gjennomføres på følgende måte:

  1. Identifisering av viktige grupper/nøkkelpersoner
  2. Subjektiv vurdering av grupper/nøkkelpersoner med blikk på grad av påvirkning, holdning og posisjonering i matrisen
  3. Utvikling av budskap og tiltak for å adressere/involvere på en hensiktsmessig måte
  4. Oppdatering av endringsstrategi basert på de ovenstående vurderinger

Bilde: Interessentanalyse

Maler, lenker og videre lesning:

Kommunikasjonsplan – Kommuniser hensiktsmessig #

Hva er utfordringen?

God kommunikasjon øker sannsynligheten for vellykket gjennomføring av en endring. Hva som er god kommunikasjon vil avhenge av hvem du skal kommunisere til. Både form, tidspunkt og innhold vil variere med mottakeren. En kommunikasjonsplan bidrar til strukturert og målrettet kommunikasjon.

Hvordan lages en kommunikasjonsplan? #

God endringskommunikasjon starter med en kommunikasjonsplan

Bilde: kommunikasjonsplan

Alle kommunikasjonstiltak bør være forankret i en kommunikasjonsplan – enten på papir eller som en tankeøvelse.

Innhold i planen:

  • Bakgrunn
  • Kommunikasjonsmål
  • Beskrive hensikten/målet med kommunikasjonen. Relateres til hvilken endring/handling kommunikasjonen skal utløse.
  • Hovedbudskap
  • Beskrive det overordnede budskapet i kommunikasjonen. Hva ønsker vi å oppnå. I mange tilfeller er kommunkasjonsmål og målet med endringen den samme
  • Målgruppe
  • Beskrive viktigste målgrupper for kommunikasjonen, evt. spesifisert ut fra behov
  • Tiltak og kanaler
  • Enkel tabell som beskriver tiltak, kanaler, kilder, ansvar

Aktuelle kanaler:

  • Linjeinformasjon leder-medarbeider
  • Allmøter
  • Elektronisk nyhetsbrev
  • Videomøter
  • Ledermail
  • Lederblogg
  • E-post/ fysiske brev
  • Telefonmøter
  • SMS ved milepæler

Bilde: Kommunikasjonsmedier

Tips for god kommunikasjon #

  1. Start tidlig – det er bedre å være proaktiv enn reaktiv
  2. Kommuniser personlig når det er mulig
  3. Ikke prøv å formidle alt på en gang. Ha gjerne fokus på det medarbeideren er opptatt av nå
  4. Hva er nøkkelbudskapet? Hold fokus på det viktigste
  5. Relater det til mottakeren: „Hva betyr det for meg?“
  6. Bruk gjentakelse via forskjellige kanaler er nødvendig
  7. Hent inn tilbakemeldinger rundt kommunikasjonen for å forbedre og planlegge videre

Se også tips til god kommunikasjon på fusjonssiden

Involvering av medarbeidere #

Hva er utfordringen?

Å involvere medarbeidere i endringer har flere gode effekter. Samtidig kan det føre til at større mengder tid og andre ressurser brukes. Som leder må du vurdere hvilke medarbeidere som skal involveres, og til hvilken grad

Forskning peker på følgende sammenhenger med involvering:

  • Økt arbeidsmotivasjon
  • Økt tilfredshet
  • Høyere kvalitet i beslutninger
  • Høyere akseptanse for beslutninger
  • Økt kompetanse

Usikkert: Sammenheng med prestasjon

Spørsmål og utfordringer rundt involvering:

  • Hvor mange og hvilke medarbeidere skal involveres? Dilemma: Bred involvering koster tid og ressurser
  • Hvordan håndtere divergerende interesser? Dilemma: Vi kan ikke gjøre alle til lags
  • Gjør rammen for involvering tydelig. Ikke legg opp til involvering dersom det ikke er grunnlag for det, for eksempel dersom en beslutning ikke kan endres på uansett

Håndtering av motstand mot endring #

Hva er utfordringen?

Som leder vil du oppleve at endringer ikke alltid mottas med åpne armer. Det kan være mange grunner til dette, og hvordan du bør håndtere motstanden avhenger av årsaken til motstand. Motstand mot endring kan også være en ressurs, om den håndteres riktig.

Vanlige grunner til motstand mot endring:

  • Oppfattet reduksjon i påvirkningsmuligheter
  • Usikkerhet i forbindelse med endringen
  • Ikke nok forberedelse, for eksempel for lite informasjon
  • Redsel for å ikke være i stand til å utføre de nye oppgavene
  • Redsel for at arbeidsmengden blir større
  • Erfaringer fra tidligere endringer som gir utslag i generelt mistillit
  • Realistisk trussel i forhold til jobbsikkerhet

Kilde: Kanter (1992)

Det er viktig å ikke automatisk avskrive motstand mot endring som irrasjonell. I flere tilfeller finnes det gode faglige argumenter mot en endring. Slike argumenter bør bli lyttet til, slik at endringen kan stoppes eller gjøres på en bedre måte. På denne måten kan motstand være en ressurs.

Som leder er det også viktig å legge til rette for at alle meninger og innvendinger får komme frem tidlig i endringsprosessen. Gjennom dette er det mulig å finne ut hva motstanden egentlig dreier seg om. Alle har rett til å bli hørt, selv om dette ikke betyr at alle nødvendigvis får det akkurat slik de vil.

Kun gjennom å forstå hva motstanden egentlig dreier seg om er det mulig å møte den på hensiktsmessig måte. Om motstanden oppstår fordi medarbeidere opplever å miste kontroll eller autonomi, vil det være hensiktsmessig å la medarbeidere få en mer aktiv rolle i endringsprosessen. Om motstanden oppstår fordi medarbeidere opplever usikkerhet, vil det være hensiktsmessig å presentere planer og risikovurderinger på en oversiktlig måte. Her er en oversikt over de vanligste grunnene til motstand mot endring, og hvordan motstanden kan adresseres.

Å skape aksept for endring #

Bilde: Modell for å skape aksept. Kilde: Reiss (1997)

En konstruktiv tilnærming til samme tema er å jobbe for aksept – det motsatte av motstand.

Aksept forutsetter både kunnskap og motivasjon. Kunnskap har både en informasjons- og en treningskomponent. Uten informasjon oppstår det usikkerhet og mistillit – har ledelsen noe å skjule? Det å ikke kunne kan være til stor hinder for å gjennomføre endringen. Som Kanter viser er redsel for å ikke mestre den nye situasjonen hovedårsak for motstand.

Motivasjon har på samme måte to komponenter: Å ville er drivkraften for all atferd. Her er igjen avveiinger” What is in it for me?” viktig. Hvilke insentiver kan man bygge for sine ansatte for å være med? Det siste elementet handler om å ha lov. Medarbeidere må belønnes for atferd som støtte opp under endring.

God lederatferd for å skape aksept:

  • Sørg for god informasjon og mye dialog!
  • Møt motargumenter med åpenhet – hva er kjernen i det?
  • Tren på ny atferd
  • Prøv å forstå den personlige “What´s in it for me?” – kan du gjøre endringen attraktiv?
  • Sørg for tilpasning av systemer og prosesser
  • Gi positiv oppmerksomhet til ønsket atferd
  • Lev læren selv!

Følelser på arbeidsplassen - hvordan forstå og håndtere følelser? #

Hva er utfordringen?

Endringer kan påvirke hverdagen for deg og dine medarbeidere. Som følge av dette kan følelser vekkes hos deg selv og andre. Å håndtere følelsene som oppstår på en god måte er kritisk og krevende. Godt håndtert vil følelser gi deg informasjon om hvordan endringen oppfattes av dine medarbeidere, og hvordan de opplever arbeidssituasjonen. Det kan også gi deg en mulighet til å bygge sterke relasjoner. Dårlig håndtert, ved å stikke hodet i sanden og ignorerer følelser, kan utfallet bli konflikt og svekkelse av tillit.

Følelser motiverer oss, hjelper oss å takle ulike situasjoner og fungerer som kommunikasjonsform. Som leder er det viktig at du forstår, samt kan håndtere, egne og andres følelser.

Om våre grunnfølelser:

  • Våre følelser består av 9 biologiske gitte grunnfølelser (se under)
  • Hver grunnfølelse inneholder vital informasjon som påvirker både vår opplevelse og uttrykksform
  • Følelsene er en basal, førspråklig kommunikasjonsform
  • Følelsene er en motiverende drivkraft i mennesket (på lik linje med våre biologiske behov)
  • Følelsen er sann informasjon om hvordan vi har det i forhold til situasjon, relasjoner og oss selv

Følelsene har utviklet seg i mennesket som et resultat av evolusjon. Vi utviklet følelsene våre fordi vi var avhengig av dem for å overleve som art. Vi blir sinte når vi må beskytte oss. Vi blir redde når vi må unna fare. Vi blir sultne når kroppen må ha mat. Vi blir forelsket når vi møter noen vi liker. De som utviklet et aktivt følelsesregister overlevde lettere enn de som manglet evnen. I mange årtusener var følelsene vår primære kommunikasjonskilde. Vi kommuniserte gjennom ansiktsuttrykk. Vi kan ikke ha andre følelser enn det naturen har gitt.

Våre 9 grunnfølelser

  • Interesse / Iver
  • Velbehag / Glede
  • Frykt / Skrekk
  • Sinne / Raseri
  • Skam / Ydmykelse
  • Tristhet / Fortvilelse
  • Misunnelse / Sjalusi
  • Skyldfølelse
  • Ømhet / Hengivenhet

Maler, lenker og videre lesning

Videre lesning om endringsledelse #

Se også #

13 Vedlegg
6502 Visninger
Gjennomsnitt (0 Stemmer)